Ríkisstjórnin sprakk! Að mörgu leyti er það áhugaverð saga þegar traust skapast þvert á allar spár og breytist svo í vantraust með nýju fólki og áherslum. Það er í sjálfu sér stutt á milli trausts og vantrausts. Fólk, fyrirtæki, stofnanir og heilu ríkisstjórnirnar geta tapað trausti á stuttum tíma en það er hins vegar erfiðara og lengra ferli að vinna sig upp úr vantrausti.
Ég hélt nýverið fyrirlestur fyrir faghóp Stjórnvísi í stjórnarháttum um góða stjórnarhætti og traust. Tilefnið var að ég hafði endað fyrirlestur á öðrum fundi Stjórnvisi í byrjun september á því að segja að traust væri lykill að árangri í teymum og stjórnum. Þetta var niðurstaða mín eftir að hafa skipulagt um 200 ráðgjafarstjórnir með u.þ.b. 600 MBA nemendum og 200 frumkvöðlum við Copenhagen Business School yfir 18 ára tímabil.
Þessi niðurstaða hefði í sjálfu sér ekki átt að koma á óvart en það er eins og við vanmetum áhrifamátt traustsins. Það má með sanni segja að vantraust er eins og óyfirstíganleg hindrun á meðan traust er hraðall á samvinnu og árangur. Þetta skiptir máli. Þetta skiptir máli í pólitík, efnahagslífi og viðskiptum. Þetta er undirstöðuatriði til að skilja góða stjórnarhætti.
Traust, stofnanir og félagsauður
Daron Acemoglu, Simon Johnson og James Robinson hlutu Nóbelsverðlaunin í hagfræði 2024 fyrir rannsóknir sínar á stofnunum og hagsæld þjóða. Þeir benda á að þjóðir sem búa við stofnanir sem ýta undir víðtæka þátttöku og vernda réttindi almennings séu líklegri til þess að uppskera hagsæld en þjóðir sem búa við stofnanir sem þjóna fámennri elítu. Þær þjóðir eru líklegri til að sjá takmarkaðan hagvöxt og jafnvel vegferð til fátæktar. Þó að þeir byggi rannsóknir sínar ekki nema litlu leyti á fræðilegri umræðu um traust þá má tengja umræðu þeirra annars vegar við stofnanir sem fólk ber traust til og stofnana sem fólk ber lítið eða ekkert traust til.
Það má með sanni segja að vantraust er eins og óyfirstíganleg hindrun á meðan traust er hraðall á samvinnu og árangur. Þetta skiptir máli. Þetta skiptir máli í pólitík, efnahagslífi og viðskiptum.
Francis Fukuyama fjallaði á svipaðan hátt um mikilvægi stofnana í bók sinni Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity en byggði hugmyndir sínar á trausti og sagði að þjóðir sem byggðu samskipti sín á miklu trausti væru líklegri til þess að hafa öflugar stofnanir og meiri hagsæld en þjóðir þar sem traust í samfélaginu væri lítið. Fukuyama lagði áherslu á að traust skapar félagsauð sem eykur samvinnu, nýsköpun og framþróun í samfélögum.
Félagsauður felur í sér virðið sem býr í samvinnu, trausti og sameiginlegum markmiðum. Félagsauður er að einhverju leyti það sem hugmyndin um traustverðugar stofnanir snýst um, þ.e. stofnanir sem ýta undir viðtæka þátttöku og réttindi almennings. Þá skapast tækifæri til þess að skapa virði í stað þess að vantraust verður til þess að takmarka samvinnu og sameiginleg markmið. Það kann að leiða til eyðileggingar frekar en uppbyggingar eins og Nóbelsverðlaunahafarnir benda á í sínum rannsóknum.
Áunnið traust eða gefið
Samkvæmt World value survey rannsóknum háskólans í Vínarborg þá eru íbúar á vesturlöndum og austur-Asíu líklegastir til þess að byrja á því að treysta fólki, þangað til það hefur ástæðu til annars. Aðrir menningarheimar treysta sínum nánustu en ekki öðrum.
Það má tala um ólíka nálgun þegar kemur að hvernig við treystum fólki, fyrirtækjum eða stofnunum. Annars vegar er útgangspunkturinn traust, þ.e. fólk treystir öðru fólki þangað til það bregst þessu trausti. Þetta er hugmynd sem hefur verið útfærð í kenningum eins og “relational theory of trust” og “social exchange theory.” Traust byggist þá á félagslegum samskiptum þar sem traust er oft gefið í byrjun (default). Einstaklingar velja að treysta og trúa á jákvæða hegðun þar til eitthvað verður til að bregðast því trausti.
Það er ekki ofsögum sagt að það tekur lífstíð að byggja upp gott orðspor en fáein andartök að eyðileggja það. Fólk glatar trausti með hegðun sinni og samskiptum.
Hins vegar er útgangspunkturinn vantraust, þ.e. fólk þarf að vinna sér inn traust í gegnum endurtekin samskipti og samvinnu, þar sem einstaklingar sýna samkvæmni í hegðun og halda fyrri loforðum, og minnka þar með óvissu í samskiptum. Hér er nálgunin sú að traust er ekki gefið, heldur verður það að byggjast upp og þróast með tímanum í gegnum samskipti, hegðun og reynslu sem hefur verið útfært í kenningum eins og “incremental theory of trust og “rational choice theory.”
Með öðrum orðum getum við hugsað að ef traust er gefið þá fær fólk, fyrirtæki og stofnanir 100 stig í forgjöf en getur tapað stigum ef það bregst traustinu. Ef traust er áunnið þá þarf að vinna sig úr næstum 0 stigum til þess að öðlast traust í líkingu við 100 stigin. Þegar Fukuyama fjallaði um samfélög með mikið traust þá var hann að fjalla um samfélög þar traust er útgangspunktur en ekki áunnið.
Tapað traust
Eins og gefur að skilja þá tekur tíma að vinna sér inn traust þegar ekkert traust er fyrir hendi. En það sem gerist ef fólk sýnir með hegðun, aðgerðum og í samskiptum yfir eitthvað tímabil að það er að standast væntingar og jafnvel gott betur að þá skapast smám saman traust. Viðskipta- og eftirlitskostnaður lækkar þá að sama skapi og tækifæri fyrir samvinnu og sameiginleg markmið að virðissköpun aukast.
Á hinn bóginn geta brot á trausti, þar sem væntingar um hegðun eru allt aðrar en svo reynist, orðið til þess að traustið tekur dýfu og breytist í vantraust. Oft er ástæðan svikin loforð, ósannindi, misferli, siðrof, samningsbrot, ofsafengnar og ýktar aðgerðir eða jafnvel ofbeldi. Hvort sem traust hefur verið útgangspunktur eða það hefur smám saman verið áunnið er erfitt og næsta ógerlegt að vinna það að fullu aftur. Yfirleitt tekur það langan tíma ef að það á að vinna traust að einhverju leyti til baka. Áfallið er samt yfirleitt meira þegar traust er útgangspunktur þar sem þá var í raun gefið að traustið myndi standa. Þetta er áberandi í fjölskylduharmleikjum og fyrirtækjum þar sem fjölskylda og vinir starfa saman. Vonbrigðin verða svo mikil að það gróir seint heilt um.
Það er ekki ofsögum sagt að það tekur lífstíð að byggja upp gott orðspor en fáein andartök að eyðileggja það. Fólk glatar trausti með hegðun sinni og samskiptum.
Umboðskenningin gengur líka út frá því að allir séu fyrst og fremst að reyna hámarka eigin ávinning og þar af leiðandi er stjórnendum ekki treystandi til þess að vinna fyrir hluthafa nema undir ströngu eftirliti, þ.e. svo þeir freistist ekki til að maka eigin krók.
Hvort sem það eru stjórnvöld, fyrirtæki eða stofnanir þá getur tapað traust verið ansi dýrkeypt. Hugsanlega leiðir það til þess sem Nóbelsverðlaunahafarnir og Fukuyama bentu á, að þegar grefur undan trausti þá grefur undan hagsæld og árangri.
Stjórnarhættir og traust
Þrátt fyrir að flestir fræðimenn virðast sammála um að traust og trúverðugleiki skipti verulegu máli í stjórnarháttum er það að sjálfu sér ekki hugtök sem eru leiðandi í rannsóknum. Og það er munur á trausti og trúverðugleika þar sem traust snýst um persónulega tiltrú á hegðun einstaklings, en trúverðugleiki er meira bundinn við það hvort viðkomandi teljist hæfur og með þekkingu á ákveðnu sviði. Það væri t.d. hægt að ímynda sér einstakling sem hefur trúverðugleika á ákveðnu sviði vegna þekkingar, hæfni og reynslu en honum væri ekki treyst vegna fyrri hegðunar. Að sama skapi gætum við treyst einhverjum en hinn sami væri ekki trúverðugur í ákveðnu samhengi, t.d. til þess að gefa okkur læknisráð.
Ef við skoðum traust í samhengi við þrjár algengustu kenningarnar í stjórnarháttum þá sjáum við að það er grundvallarmunur á hvernig þessar þrjár kenningar meðhöndla traust þó að það sé ekki alltaf skýrt þegar þær eru útskýrðar.
Umboðskenningin (agency theory) er sú kenning sem er oftast vitnað til í rannsóknum um stjórnarhættir. Kenningin tekur að einhverju leyti útgangspunkt í rational choice theory og þeirri hugmynd um að traust sé áunnið. Þess vegna er mikið lagt upp úr eftirliti og að stjórnendur þurfi að ávinna sér traust stjórnar sem þá getur að einhverju leyti dregið úr eftirliti og minnkað viðskiptakostnað. Umboðskenningin gengur líka út frá því að allir séu fyrst og fremst að reyna hámarka eigin ávinning og þar af leiðandi er stjórnendum ekki treystandi til þess að vinna fyrir hluthafa nema undir ströngu eftirliti, þ.e. svo þeir freistist ekki til að maka eigin krók.
Það er önnur kenning í stjórnarháttum sem var að einhverju leyti andsvar við umboðskenningunni sem byggir á öðrum hugmyndum um mannlega hegðun en hún hefur stundum verið þýdd á íslensku ráðsmannskenningin (stewardship theory). Það er kannski ekki góð þýðing en það sem gerir þá kenningu áhugaverða er að útgangspunkturinn er traust og að fólk sé ekki einungis að hugsa um maka eigin krók. Mannleg hegðun er flóknari en það. Traust er þá gefið í upphafi frekar en að það er áunnið eins og í umboðskenningunni. Tilvísunin er í social exchange theory frekar en rational choice theory. Þessi útgangspunktur breytir áherslum stjórnar þar sem þá er ekki aðalverkefnið að hafa eftirlit og fylgjast með stjórnandanum heldur að vinna að sameiginlegum markmiðum. Þess vegna hefur þessi kenning oft verið tengd stefnumarkandi hlutverki stjórna þar sem þá getur stjórn haft miklu meira hlutverk í stefnumörkun fyrirtækis. Líkur aukast þá á því að samvinna stjórnar og stjórnenda verði meiri.
Það er hægt að tala um góða stjórnarhættir ef stjórn hefur eftirlitshlutverk og það er hægt að tala um góða stjórnarhætti þegar stjórn hefur stefnumarkandi hlutverk en það er erfitt að réttlæta að stimpilstjórn feli í sér góða stjórnarhætti.
Í stjórnarháttum í praxís má ætla að traust sé hvorki fullkomlega gefið (100 stig) eða að það þurfi að ávinna sér að öllu leyti (0 stig). Líklegt er að stjórn gangi út frá því að einhverju leyti að það treysti stjórnendum en vilji hafa vaðið fyrir neðan sig og áhættustjórnun í lagi og horfi þess vegna einnig til þess að traust þurfi að vera áunnið. Hvar á skalanum stjórnir meta hversu mikið traust á gefa í forgjöf er sennilega háð fólki, aðstæðum og hugmyndafræði.
Stjórnir og stimpillinn
Þriðja kenningin sem er vert að minnast á hefur stundum verið kölluð kenningin um stjórnunarlegt forræði (management hegemony theory). Þá er stjórnin einungis formsatriði, til skrauts eða óformlegt kaffiboð. Stjórnin gerir þá ekkert annað en að stimpla ákvarðanir stjórnenda, þ.e. skrifar undir plöggin þegar framkvæmdastjóri kallar eftir undirskrift. Það er í sjálfu sér ekkert traust fyrir hendi í þessu tilviki þar sem stjórnin hefur ekkert hlutverk og valdið algerlega í höndum framkvæmdastjóra, hvort sem stjórnarmönnum líkar það betur eða verr. Þessi kenning var upphaflega sett í samhengi við dreift eignarhald fyrirtækja, þar sem enginn hluthafi ætti nægilega stóran hlut til þess að það myndi borga sig að gefa sér tíma til þess að skipta sér af fyrirtækinu. Í seinni tíð hefur kenning einnig verið notuð til að útskýra t.d. stjórnir í fjölskyldufyrirtækjum og öðrum fyrirtækjum þar sem ekki er skilningur á hlutverki stjórnar og stjórnin einungis formsatriði eða til skrauts. Lengi vel, á tuttugustu öldinni, sýndu rannsóknir að raunin væri að stjórnir væru fyrst og fremst til skrauts og hefðu ekkert annað hlutverk en að stimpla ákvarðanir framkvæmdastjóra.
Það er freistandi að reyna að útskýra stimpilsstjórnir út frá social exchange theory, þ.e. að stjórnir treysti einfaldlega framkvæmdastjóra og stimpli þess vegna í blindni. Það er ónákvæm greining þar sem það er fyrst og fremst andvaraleysi frekar en traust sem ræður ferðinni. Hættan er hins vegar að fyrirtækið gjaldi fyrir með vantrausti þar sem ekki er hægt að tala um góða stjórnarhætti í þessu samhengi. Það er hægt að tala um góða stjórnarhættir ef stjórn hefur eftirlitshlutverk og það er hægt að tala um góða stjórnarhætti þegar stjórn hefur stefnumarkandi hlutverk en það er erfitt að réttlæta að stimpilstjórn feli í sér góða stjórnarhætti.
Traust er vandmeðfarið
Það sem ég lærði af því að stýra 200 ráðgjafarstjórnum er að það var algerlega óháð því hversu trúverðugir aðilar væru í upphafi hvort að það tækist að skapa traust. Það sem gerðist stundum var að þeir sem töldu sig hafa þekkinguna og reynsluna fóru að sýna hroka og yfirgang sem var alltaf uppskrift að vantrausti. Í þeim aðstæðum sem við höfðum skapað fyrir ráðgjafastjórnirnar var traust yfirleitt útgangspunkturinn, þetta var þá spurning um að viðhalda trausti og passa að tapa því ekki með óviðeigandi hegðun eða samskiptum. Þegar traust var fyrir hendi var árangurinn í langflestum tilvikum mikill sem undirstrikaði virði stjórnarinnar. Þegar traust breyttist í vantraust þá var árangurinn lítill sem enginn og stjórnin í raun tímasóun bæði fyrir stjórnarmenn og frumkvöðulinn.
Það er umhugsunarvert hve oft við sjáum litla viðleitni til að skapa eða viðhalda trausti í stjórnmálum og viðskiptalífinu. Stundum eru réttindi og réttlæti fótum troðin í kapphlaupi fyrir skammtímahagsmuni.
Zenger og Folkman greindu frá áhugaverðri rannsókn á 87 þúsund stjórnendum í Harvard Business Review árið 2019. Eitt af því sem þeir nefndu sérstaklega er hvað það er stutt á milli trausts til stjórnenda og vantrausts. Þegar stjórnendum tókst að skapa eða viðhalda trausti var það miklu líklegra en ella til að leiða til árangurs á sama tíma og vantraust á stjórnendur var líklegt til þess að grafa undan starfseminni. Það er hins vegar fín lína þarna á milli og ef stjórnandi er ekki að byggja upp jákvæða samvinnu, sýnir ekki fagmennsku eða dómgreind og efnir ekki loforð eða sýnir að það er ekki hægt að trúa því sem hann segir að þá hættir við að aðstæður fari fljótt að súrna. Þetta er í sjálfu sér svipuð niðurstaða og ég sá í tilviki ráðgjafastjórnanna. Það var þó einnig áberandi að opin samskipti og að einhverju leyti berskjöldun þátttakenda var líklegra til þess að ýta undið aukið traust en ekki.
Það er umhugsunarvert hve oft við sjáum litla viðleitni til að skapa eða viðhalda trausti í stjórnmálum og viðskiptalífinu. Stundum eru réttindi og réttlæti fótum troðin í kapphlaupi fyrir skammtímahagsmuni. Trúverðugleika er stundum ruglað saman við traust. Við upplifðum algert hrun á trausti í krísunni 2008, bæði í stjórnmálum og viðskiptalífinu. Það hefur reynst mörgum stofnunum, fyrirtækjum og einstaklingum erfitt að byggja upp traust á ný. Það hefði átt að verða okkur að kenningu. Það er hins vegar ekki alltaf hægt að sjá að það sé raunin. Og það getur verið risa vandamál fyrir stofnanir, fyrirtæki og jafnvel samfélagið ef við trúum því ekki að traust sé undirstaða árangurs. Við erum þá að velja vegferð sem miðar að litlum árangri og virðistapi frekar en virðissköpun.
Ekki viðbjargandi?
Það verður alltaf til fólk sem álítur að traust skipti engu máli og hagar sér í samræmi við það. Þetta er í flestum tilvikum fólk sem metur skammtíma ávinning meira en langtímahagsmuni. Öðrum er bara skítsama og gera ráð fyrir því að það komist upp með hvað sem er. Sálfræðingar myndu sennilega útskýra það sem einhverskonar persónuleikaröskun og sjálfsdýrkun, jafnvel siðblindu. Þeim er ekki viðbjargandi í þessu samhengi. Oft eru það þessir einstaklingar sem eru skemmda eplið sem verður til þess að fyrirtæki og stofnanir tapa trausti. Hugsanlega er það áskorunin sem stjórnir stofnana og fyrirtækja standa frammi fyrir að vilja treysta en vita jafnframt að slíku fólki er ekki treystandi. Ábyrgðin er þá jafnframt fólgin í því að velja ekki slíkt fólk til starfans, jafnvel þó að það gæti skilað árangri til skemmri tíma. Til lengri tíma getur það hins vegar verið kostnaðarsamt og til eyðileggingar.
Ef við trúum niðurstöðum nóbelsverðlaunahafanna – Fukuyama, rannsóknum Zengers og Folkmans – eins og ég upplifði af eigin raun í gegnum ráðgjafarstjórnirnar 200, þá ættum við að eyða meiri orku í traust, að gefa það og byggja það upp, þar sem traust er líklegt til þess að vera hraðall til árangurs í hópstarfi, stjórnum, fyrirtækjum og stofnunum.
Höfundur er forseti Akademias.
