Hvað kostar að gera vinnu­stað mann­legri?

Ný tækni á að spara tvær klukkustundir á dag. Hvernig á að nýta þann tíma?

Á að fjölga verkefnum eða nýta tímann til að bæta vinnubrögð, læra nýja hluti eða gera vinnuálagið viðráðanlegra?

Svarið segir töluvert um það hvers konar vinnustað við viljum skapa. Tvær klukkustundir gætu gefið okkur tækifæri til þess að bæta bæði vinnudaginn og árangur til lengri tíma. En hvaða ákvarðanir þurfa að fylgja svo það verði raunin?

4. nóvember er alþjóðlegur vitundardagur um streitu. Í ár leggja alþjóðlegu samtökin ISMA sérstaka áherslu á að gera vinnustaði mannlegri (e. Rehumanising the Workplace). Þrjú viðfangsefni eru þar í forgrunni: vinnustaðamenning, tengsl milli kynslóða og áhrif tækni og gervigreindar á framtíð vinnunnar.

Mannlegur vinnustaður verður til í ákvörðunum um hvað á að gera, á hvaða tíma og með hvaða stuðningi. Við þær ákvarðanir þarf að taka mið af vinnuálagi, heilsu starfsfólks og þeim tíma sem þarf til að tileinka sér ný vinnubrögð. Það getur þýtt að þurfi að fresta verkefnum á meðan starfsfólk lærir á nýja tækni eða nýta tímann sem sparast til að draga úr of miklu vinnuálagi.

Þegar krafan um árangur er mikil reynir á svigrúm stjórnenda til að styðja við starfsfólk.

Skoðum þetta út frá þremur dæmum úr daglegu starfi.

Tímasparnaður á undan áætlun

Teymi byrjar að nota gervigreind við skýrslugerð sem samkvæmt áætlun á að spara starfsfólki tvær klukkustundir á dag. Samhliða breytingunni er verkefnum teymisins fjölgað í samræmi við tímafjöldann sem sparast.

Starfsfólkið er þó enn að læra á tæknina, sannreyna niðurstöður og finna út hvaða verkefni henta. Sum eru óörugg með tæknilegu yfirfærsluna og halda eigin hliðarskrár til að tryggja yfirsýn. Önnur leita til samstarfsfólks til að fara yfir niðurstöður sem þau hefðu áður treyst sér til að afgreiða sjálf. Þessi vinna tekur tíma sem ekki var gert ráð fyrir í áætluninni.

Tímasparnaðurinn hefur því ekki skilað sér að fullu, en nýju verkefnin eru þegar komin.

Ef stjórnandi fær svigrúm til að bíða með fjölgun verkefna getur teymið fengið tíma til að prófa verkfærið og meta hvað það sparar í raun. Sú reynsla getur síðan orðið grunnur að raunhæfum ákvörðunum um verkefnafjölda og vinnuálag.

Ólíkar kynslóðir, betri vinnubrögð

Yngri starfsmaður leggur til að verkefni verði sjálfvirknivætt. Reyndari samstarfsmaður bendir á undantekningar sem þurfi að taka tillit til. Annar sér möguleika til breytinga, hinn þekkir aðstæður sem gætu farið framhjá þeim sem hafa minni reynslu.

Bæði sjónarmið geta bætt ákvörðunina. En það þarf að gefa þeim vægi.

Samtalið gæti endað á því að sá yngri fái að heyra að hann skilji ekki starfsemina og sá eldri að hann sé fastur í gömlum vinnubrögðum. Þá verður lítið úr hugmyndinni og báðir sitja uppi með þá tilfinningu að ekki hafi verið hlustað.

Hér getur stjórnandi gefið þeim tíma til að skoða tillöguna saman. Þeir prófa að sjálfvirknivæða nokkur einföld verkefni og finna hvaða undantekningar kalla á sérstaka yfirferð. Niðurstaðan verður breytt verklag sem sparar tíma og tekur jafnframt mið af reynslunni sem þegar er til staðar.

Þarna hafa báðir lært og báðir haft áhrif. Sá yngri skilur betur hvers vegna vinnan hefur verið unnin með ákveðnum hætti og sá reyndari sér nýja möguleika til að bæta hana. Tengsl milli kynslóða styrkjast þegar fólk fær tækifæri til að leggja sitt af mörkum.

Hvað gerist þegar fólk segir frá

Starfsmaður segir á teymisfundi að verkefnin séu orðin of mörg. Stjórnandinn þakkar fyrir hreinskilnina, sýnir skilning og hvetur starfsfólk til að hlúa vel að sér. Nokkrum dögum síðar eru verkefnin og tímamörkin óbreytt.

Samtalið getur haft gildi. En ef sambærilegar ábendingar leiða ítrekað til sömu niðurstöðu gæti starfsfólkið dregið þá ályktun að það hafi lítil áhrif á vinnuaðstæðurnar að segja frá álagi.

Ekki er alltaf hægt að fækka verkefnum eða færa tímamörk. Stjórnandi þarf engu að síður að skoða hvort hægt sé að breyta verkaskiptingu, útvega aðstoð eða einfalda vinnubrögð. Ef þær leiðir duga ekki þarf að leggja málið fyrir þau sem hafa umboð til að ákveða frekari breytingar.

Starfsfólkið þarf að vita hvað tekur við eftir að það hefur sagt frá, hvað er raunhæft að gera og hvenær staðan verður metin aftur.

Hver ræður og hver ber ábyrgð?

Í öllum þessum dæmum reynir á svigrúm til ákvarðana. Næsti stjórnandi getur hlustað, séð vandann og viljað bregðast við. Ef hann má hvorki breyta verkefnum, tímaáætlunum né kröfum kemst hann þó skammt.

Ábyrgðin nær því til þeirra sem ráða fjármagni, markmiðum og mönnun. Þau þurfa að tryggja að stjórnendur hafi umboð til að bregðast við og skýrt sé hvert þeir geti leitað þegar frekari ákvarðana er þörf. Þau þurfa jafnframt að fá upplýsingar um hvernig áætlanir þeirra reynast í daglegu starfi og hafa svigrúm til að endurskoða þær.

Á mannlegum vinnustað hefur heilsa og starfsumhverfi vægi í ákvörðunum. Það getur þýtt að breyta þurfi áætlun, fresta verkefnum eða gefa meiri tíma til að læra.

Slíkar ákvarðanir geta kostað tíma og fjármuni til skamms tíma. Þær geta líka lagt grunn að betri vinnubrögðum og árangri sem fólk getur staðið undir í lengri tíma.

Tvær klukkustundir sem sparast eru því meira en bara svigrúm fyrir fleiri verkefni. Þær eru tækifæri til að ákveða hvernig vinnan þróast.

Hver fær að taka þátt í þeirri ákvörðun?

Höfundur er klínískur sálfræðingur og sérfræðingur í vinnuvernd.